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  • Patricia S y Vanesa W

Teatro de Presencia Social en acción (III)

Una compañía toma el escenario: el caso de Eileen Fisher


S+B: Usted trabajó muy cercanamente con el negocio de ropa para mujeres Eileen Fisher, usando teatro de presencia social para llegar a un entendimiento de los problemas de liderazgo por los que la compañía estaba sobrepasando. ¿Qué pasó?


HAYASHI: Algunos de nosotros en el Instituto Presencing llegamos a conocer esta compañía muchos años atrás cuando Eileen [fundadora de la compañía epónima de US$300 millones] quería hacer algunos cambios. Ella estaba entrando más en el ojo público en términos de sustentabilidad, y ella sintió la necesidad de poner más énfasis en el desarrollo personal y el bienestar de todos los que trabajaban en la compañía.


SCHARMER: En la compañía, ellos tenían algunos puntos ciegos. Algunos departamentos eran energéticos y creativos, pero otros estaban menos involucrados, incluyendo algunos relacionados con el servicio al consumidor y la experiencia del consumidor.

HAYASHI: La compañía condujo una sesión de teatro de presencia social en la que la puedieron reflexionar acerca de su relación con la misma Eileen Fisher así también como en sus relaciones con los consumidores. Después de este taller, Eileen se comprometió aún más en hacer que el desarrollo personal no solo estuviera disponible en su compañía, sino también que sea parte de la cultura organizacional de manera que alcance a todos en la compañía. Ella ya estaba haciendo algo de esto intuitivamente, pero ahora estos pequeños cambios eran aún más visibles. Por ejemplo, ahora ellos hacen una pausa de silencio en medio de las reuniones; realizaron varios viajes de detecciones (sensing journeys) a través de su cadena de suministro, [en los que] equipos de empleados visitaron proveedores para entender mejor cómo es que ellos trabajan; empezaron a referirse, cuando hablaban de sus clientes, explícitamente como su “comunidad.” Y así. Ellos también extendieron la comunicación acerca de los valores culturales a todos en la compañía, desde los que trabajan el el departamento técnico hasta los empelados en las tiendas.



Recientemente, hicimos un video sobre este trabajo con Eileen, y también hicimos otra sesión de TPS con Antoinette Klatzky, la cofundadora y directora ejecutiva del Instituto de Liderazgo Eileen Fisher. Ella, junto a otros crearon un curriculum para el Laboratorio de Aprendizaje, un centro de aprendizaje auspiciado por el instituto [y desde entonces obtuvo un nuevo nombre: el TrabajoDeVida de Eileen Fisher]. El curriculum incluye meditación y prácticas basadas en las artes, que están destinadas a resaltar el “todo” en la persona. No solo lo ofrecieron a los empleados que trabajan tiempo completo, pero también a otros empleados en la compañía que proveen [el negocio] Eileen Fisher. Pero la gente no pareció estar interesada en el currículum en la manera que ella esperaba.


Entonces nosotros formamos un pequeño grupo para una sesión de teatro de presencia social, para indagar en las relaciones entre las partes de la compañía y la misión del Laboratorio de Aprendizaje. A medida que la escultura se desenvolvió, algunas de las personas se posicionaron en el centro, lo que incluía estar cerca de la persona que representaba Eileen, mientras que otros estaban más lejos, en la periferia. Y algunas de las figuras en la periferia se los veía acostados en el suelo, no muy decididos a sumarse, no necesariamente fijándose mucho en ellos mismos tampoco. Había como una tristeza que empezaba a notarse en el ambiente, producida por la manera en la que este grupo de gente se había ubicado en el espacio. Parecían como oprimidos, como si no tuvieran un espacio real en la compañía. Entonces la escultura cambió, pasando así a la segunda fase, representando un futuro potencial, y todos empezaron a ubicarse en un patrón en general más cohesivo.


Cuando Eileen vio a los actores tomar el papel de ella y el de sus empleados, ella dijo que pudo ver cuán duro ellos habían estado trabajando, y también cómo podían llegar a desvincularse de la compañía por la misma razón. Su continuo compromiso con el bienestar de sus empleados se volvió aún más fuerte. Hubo nuevos insights en cuanto a cómo comunicar lo que el Laboratorio de Aprendizaje ofrece a la gente dentro de la compañía y a la comunidad en general.


S+B: ¿Diría usted que cada compañía es diferente, o que los mismos patrones y dinámicas se pueden encontrar repetidamente?


SCHARMER: Estamos investigando esa pregunta ahora mismo. Hay algo único en cada organización, pero también hay patrones recurrentes que a nosotros nos gustaría establecer como arquetipos.


HAYASHI: Algunas de las dinámicas que incluyen atención en el tipo de liderazgo parecen universales. Recientemente hicimos una sesión de Teatro de Presencia Social en una compañía multinacional. Dos de los empleados a los que se le habían asignado roles en países extranjeros se los veía en la periferia y aislados. Nadie había hecho esto intencionalmente, pero ellos estaban siendo ignorados y sin tener el apoyo que necesitaban. Esto sucedió de una manera casi imperceptible pero estos empleados se sintieron completamente estancados. Al mismo tiempo el resto de los empleados estaban enfocados en sus pequeños grupos. Cuando vieron la escultura, les sorprendió ver cuán grande era el sistema que estaban representando.


SCHARMER: A veces estos patrones se ven más claros sólo en retrospectiva, mucho después que la sesión ha terminado. Yo trabajé con el sistema de salud Danés, en ese momento este había pasado por un proceso de regionalización, pero sin el mecanismo de coordinación que necesitaban. La experiencia de TPS reveló que los hospitales estaban compitiendo por recursos con mucho interés en ellos mismos pero sin confianza en los demás. Los participantes vieron esto y se dieron cuenta que si querían colaborar y compartir recursos, entonces iban a necesitar un proceso que estuviera básicamente más enfocado en los pacientes.


Dos meses después, volvieron a re-mapear su sistema con otra sesión de TPS. En esta sesión ellos vieron que no solo necesitaban conectarse más efectivamente con sus pacientes en el hospital si no también necesitaban conectarse con los miembros de la sociedad. Necesitaban no solo tratar a los enfermos, sino también reforzar sus habilidades de proveer salud y bienestar. Al ver esto juntos, el grupo no solo creó un mapa compartido de lo que estaba sucediendo actualmente, también crearon una visión compartida del futuro que querían construir juntos.


HAYASHI: Lo más revelador a veces, son las conexiones que la gente hace y que nosotros no esperábamos. La palabra teatro, que deriva del griego, ver a, significa el lugar donde algo significativo puede ser visto. Aquí podemos ver como nuestras pequeñas acciones como líderes desencadenan estructuras sistémicas enormes que posicionan a algunos arriba y a otros debajo en el sistema, en maneras que sin ser intencionadas, a veces marginalizan, excluyen y faltan el respeto a algunas personas en el sistema.

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